Sind Organisationszertifizierungen der Schlüssel, um den wahren Wert von Prozessen zu erschließen?
Prozesse und Standards bilden das Rückgrat von Qualität, Konsistenz und Innovation in der Automobilindustrie. Sind sie ganzheitlich gestaltet und finden sie Anwendung, werden sie zu wirkungsvollen Werkzeugen, um Komplexität zu beherrschen, Zusammenarbeit zu ermöglichen, Qualität zu sichern und langfristigen Erfolg zu gewährleisten.
Dennoch nutzen viele Unternehmen nur einen Bruchteil des Potenzials, das im Prozessmanagement steckt. Ein wiederkehrendes Muster veranschaulicht dies deutlich: Prozessverbesserungsinitiativen werden innerhalb einzelner Projekte gestartet, getrieben vom unmittelbaren Bedarf an Compliance oder Zertifizierung. Ist das Projektziel erreicht, schwindet die Motivation. Die Prozesse verlieren an Relevanz, werden nicht aktiv gepflegt und verschwinden letztlich aus dem Alltagsbetrieb.
Das ist keine Theorie, sondern
eine Realität, die viele Fachleute im Automobilbereich
beobachtet haben – und die auch meiner eigenen Erfahrung
entspricht.
Während meiner Zeit im Vertrieb
von Prozessmanagement-Software bin ich diesem Szenario häufig
begegnet: Kunden kauften das Software-Tool, um sich auf ein
Zertifizierungsaudit (z. B. ASPICE) vorzubereiten und dieses zu
bestehen. Nach der Zertifizierung verlängerten jedoch viele den
Wartungsvertrag für die Softwarelizenzen nicht mehr. Warum?
Weil die Software – und noch wichtiger: die darin definierten
Prozesse – nicht mehr genutzt wurden. Das kurzfristige Ziel war
erreicht. Der langfristige Wert eines kontinuierlichen
Prozessmanagements wurde jedoch nie realisiert.
Die Lehre daraus? Zertifizierung wurde als Endpunkt gesehen, nicht als Mittel zu einer fortlaufenden Verbesserung – obwohl Reifegradmodelle wie CMMI oder ASPICE genau darauf abzielen.
Die Grenzen
projektzentrierter Ansätze
Zertifizierungen auf Basis von Projekten
entfalten oft nur eine begrenzte Wirkung:
Das Ergebnis? Prozesse, die nicht verankert oder nachhaltig gelebt werden.
Warum Prozessinitiativen
nicht dauerhaft greifen
Aus meinen Beobachtungen ergeben sich einige
häufige Ursachen:
Diese Probleme sind nicht exklusiv für die Automobilindustrie, wirken aber besonders stark in komplexen, regulierten Umfeldern.
Das Potenzial der
Organisationszertifizierung
Organisationszertifizierungen wie ASQMS
(Automotive Software Quality Management System) oder OMM
(Organizational Maturity Model) nehmen eine ganzheitlichere
Perspektive ein. Sie betrachten nicht nur den Projekterfolg,
sondern analysieren, wie sich eine Organisation insgesamt
entwickelt und verbessert.
Was macht sie so wirkungsvoll?
Die ganzheitliche Perspektive und die genannten strukturellen Vorteile – von der Führungseinbindung bis zur Prozessarchitektur – ermöglichen jene Agilität und Geschwindigkeit in der Softwareentwicklung, die oft unter dem Stichwort "China Speed" diskutiert wird. Denn schnelle Entwicklungszyklen basieren auf klaren Prozessen, eindeutigen Verantwortlichkeiten und reibungslosen Entscheidungswegen.
Doch klar ist: Auch diese Zertifizierungen sind keine Wunderwaffen. Sie müssen mit Sorgfalt, Realismus und Fokus auf langfristigen kulturellen Wandel eingeführt werden.
Warum Organisationsaudits
noch selten sind – und warum sich das ändern
sollte
Obwohl organisationsweite Zertifizierungen
vielversprechende Lösungen bieten, sind sie in der Praxis noch
relativ selten. Warum?
Gleichzeitig müssen sich Unternehmen aller Branchen an schnell verändernde regulatorische, technologische und marktspezifische Rahmenbedingungen anpassen. Zum Beispiel führt der kommende EU Cyber Resilience Act (CRA) – verbindlich ab 2027 – strenge, bereichsübergreifende Anforderungen ein, die nur Organisationen mit integrierten, agilen Qualitätssystemen effizient erfüllen können.
Die Erfüllung dieser Anforderungen erfordert jene Art von verankerten Prozessen, klaren Verantwortlichkeiten und organisatorischer Agilität, die formelle Reifegradinitiativen und Zertifizierungen etablieren sollen. Angesichts der vorgenannten Herausforderungen (erhebliche Investition, mangelndes Bewusstsein, Angst vor Offenlegung) beschränken Organisationen ihre Verbesserungsbemühungen jedoch zu oft auf eigenständige Projekte oder den minimalen Geltungsbereich, der für die Projekt-Compliance erforderlich ist. Dieser projektzentrierte Ansatz, während er vielleicht als weniger abschreckend wahrgenommen wird, zeigt mangelnde Weitsicht und versäumt es, nachhaltige organisatorische Fähigkeiten aufzubauen. Er ignoriert die Ineffizienz der wiederholten Behandlung systemischer Probleme auf Projektebene und verhindert die notwendige ganzheitliche Transformation. Organisationszertifizierungen wie OMM und ASQMS stellen dagegen eine langfristigere, strategischere Entscheidung dar, die darauf abzielt, dauerhafte Reife im gesamten Unternehmen aufzubauen. Sie bewerten, wie Prozessreife über Abteilungen, Programme und Führungsebenen hinweg etabliert und aufrechterhalten wird.
Was ASQMS besonders attraktiv macht, ist sein bewusst fokussierter Geltungsbereich. Durch die Konzentration auf die Softwareentwicklung adressiert es die dringendste Transformationsherausforderung, vor der die Automobilindustrie heute steht. Da Software der primäre Hebel für Differenzierung und Innovation wird, wird Exzellenz in dieser Domäne zunehmend den Erfolg – oder das Überleben – von OEMs und Zulieferern gleichermaßen bestimmen.
Abschließender
Gedanke
Eine
Organisationszertifizierung, die einen stärker
systemorientierten Ansatz verfolgt als reine
Prozessbewertungsmodelle und einen bewusst auf Software
fokussierten Geltungsbereich hat – wie ASQMS – kann ein
kraftvoller Katalysator für den Mentalitätswandel sein, den
viele Unternehmen lange aufgeschoben haben. Durch die
Konzentration auf Software wird der dringendste
Transformationsbereich der heutigen Automobilindustrie
adressiert, in dem Innovation und Qualität immer stärker vom
Code abhängen.
Doch allein durch die Zertifizierung entsteht kein nachhaltiger Wandel. Es braucht engagierte Führung, klare Zielsetzung und ein gemeinsames Verständnis, dass Prozessreife mehr ist als nur das Bestehen eines Audits.
Es liegt an Trainern und Beratern, dieses Mindset zu fördern – und an den Organisationen, Zertifizierung nicht reine Formalie zu betrachten, sondern als Chance, etwas Nachhaltiges aufzubauen.
Richtig umgesetzt, kann ASQMS den Beginn echter Transformation markieren.
Warum
Prozessmanagement-Organisationen wichtiger sind als Tools – ein
Erfahrungsbericht
Vor einigen Jahren sah sich ein Automobilhersteller mit einer
großen Herausforderung konfrontiert: Die Software- und
Systementwicklung sollte wieder vollständig im eigenen Haus
erfolgen, nachdem diese Aufgabe jahrelang von Zulieferern
übernommen worden war. Verschärfte Vorschriften und steigende
Haftungsrisiken gaben hierfür den Anstoß.
Der naheliegende Gedanke: Eigene Entwicklungsprozesse
ermöglichen bessere Kontrolle, schnellere Reaktionen bei
Problemen und eine höhere Qualität. Doch die Realität sah
anders aus: Jahre der Fremdvergabe hatten zu veralteten,
unstrukturierten und oft widersprüchlichen Prozessen geführt.
Zudem wurden Hunderte Softwareentwickler zugekauft, die
wiederum nach eigenen, anderen Prozessen arbeiteten.
Ein modernes Tool zur Prozessverwaltung sollte das Chaos
beseitigen, doch es zeigte sich: Ein Tool allein reicht nicht
aus.
Die Ausgangslage: ein Prozess-Dschungel.
Eine erste Analyse im Rahmen eines Prozessverbesserungsprojekts
deckte massive Unzulänglichkeiten auf:
Zudem existierten mehrere Werkzeuge und Datenquellen für das Prozessmanagement, was die Situation zusätzlich verkomplizierte. Die Einführung eines einheitlichen Prozessmanagement-Tools schien die Lösung zu sein – doch die eigentliche Herausforderung war die Prozessmanagement-Organisation.
Was versteht man unter einer
Prozessmanagement-Organisation?
Eine
Prozessmanagement-Organisation definiert Verantwortlichkeiten
entlang von Prozessen statt entlang von Abteilungen –
Prozessverantwortliche sind für die Planung, Umsetzung und
Optimierung der Prozesse zuständig. Im Folgenden werden die
wichtigsten Rollen vorgestellt, die in einem funktionierenden
Prozessmanagementsystem üblich sind:
Prozess-Sponsor:
Prozess-Verantwortlicher:
Prozess-Eigentümer (Owner):
Prozess-Manager oder Designer:
Prozess-Architekt:
Prozess-Nutzer (Projektteams):
Engineering Process Group (EPG):
Wie sah die Realität im betreffenden Unternehmen
aus?
Auch wenn die meisten Rollen formal besetzt
waren, sah sich das Unternehmen mit typischen Problemen
konfrontiert:
Ein Tool kann Prozesse effizienter gestalten, aber es ersetzt keine funktionierende Organisationsstruktur. Oder anders gesagt: Die sinnvolle Nutzung eines Prozessmanagement-Tools setzt eine funktionierende Organisationsstruktur voraus.
Fazit: Prozessmanagement beginnt bei den
Menschen
Ein gut organisiertes Prozessmanagement
ist der Schlüssel zu erfolgreicher Prozessverbesserung. Die
Einführung eines Tools kann dabei unterstützen – aber nur, wenn
die organisatorischen Grundlagen stimmen:
Die richtigen Rollen, klare Verantwortlichkeiten und effektive Kommunikation sind entscheidend für den Erfolg eines Prozessverbesserungsprojekts. Nicht umsonst gehen derartige Projekte oft Hand in Hand mit Organizational-Change-Projekten – ein Ansatz, der hier sinnvoll gewesen wäre, aber keine Zustimmung fand.
Wie Prozesse wirklich gelebt werden: Erfolgsfaktoren für den Prozess-Rollout
In vielen Unternehmen werden Prozesse akribisch ausgearbeitet, doch nur wenige werden wirklich effektiv ausgerollt und genutzt. Oft existieren sie nur auf dem Papier, während die Mitarbeiter sie ignorieren oder als unpraktikabel empfinden. Doch woran liegt das? Eine häufige Ursache sind Versäumnisse bei der Einführung oder Verbesserung von Prozessen.
Worauf sollten Unternehmen also achten, wenn sie Prozesse gestalten wollen, die gelebt werden und Mehrwert erzielen?
Alle
relevanten Stakeholder einbeziehen
Oft werden
Prozesse von einer kleinen Gruppe definiert, ohne andere
Stakeholder einzubeziehen. Klassische Beispiele sind:
Die Folge: Anwender fühlen sich nicht
einbezogen und können oder wollen die Prozesse nicht nutzen.
Nicht abgestimmte bzw. gemeinsam erarbeitete Prozesse können
den Alltag von Nutzern tatsächlich erschweren. Im schlimmsten
Fall führt das zu einem Boykott der Prozesse.
Die Lösung: Prozesse sollten in
interdisziplinären Teams definiert werden, die alle relevanten
Stakeholder einbeziehen: Qualitätsmanagement, IT, Management,
Entwickler, Architekten und Endanwender. Nur so entstehen
Prozesse, die sowohl den Standards als auch der Praxis gerecht
werden.
Prozesse mit den Unternehmenszielen
verknüpfen
Eine gängige Praxis ist, dass Prozesse
in einzelnen Unternehmensbereichen erstellt werden, ohne die
Zustimmung und Unterstützung des Managements sicherzustellen.
Der Aufwand, den Mehrwert von Prozessen herauszuarbeiten und zu
kommunizieren, wird oft gescheut.
Die Folge: Das Management sieht Prozesse als
überflüssige Bürokratie und unterstützt sie nicht aktiv. Ohne
Rückhalt aus der Führungsebene kann eine Nichteinhaltung von
Prozessen jedoch nicht eskaliert oder durchgesetzt
werden.
Die Lösung: Prozesse müssen so definiert
werden, dass ihre Verbindung zu den Geschäftszielen klar wird.
Beispielsweise:
Je klarer diese Verbindung ist, desto einfacher wird es, das Buy-in des Managements zu erhalten – idealerweise kommen Ankündigungen zur Einführung neuer Prozesse direkt von der Unternehmensführung. Doch nicht nur das: Nur Prozesse, die sich konsequent an den Unternehmenszielen orientieren, bieten nachhaltigen Mehrwert. Richtig eingesetzt können sie als Steuerungselement dienen, das Unternehmen dabei unterstützt, flexibel auf sich ändernde Anforderungen und Situationen zu reagieren.
Schulung und Unterstützung
sicherstellen
Ein häufig unterschätzter Punkt ist
die Schulung der Prozesse und der dazugehörigen Tools. Die
Bereitstellung entsprechender Budgets wird oft gemieden.
Die Folge: Selbst wenn die Prozesse gut
definiert sind, fehlt es den Anwendern an Wissen, wie sie diese
im Arbeitsalltag anwenden sollen.
Die Lösung:
Prozesse aktiv bewerben
Viele
Prozessverantwortliche denken, dass es reicht, Prozesse zu
publizieren, damit sie genutzt werden. Doch das ist nicht der
Fall.
Die Folge: Neue Prozesse oder Prozessversionen
gehen unter, weil sie nicht ausreichend kommuniziert werden.
Mitarbeiter sind unsicher, ob sie diese anwenden sollen oder
wissen nicht einmal, dass es sie gibt.
Die Lösung: Interne Marketing-Maßnahmen
durchführen:
Feedback und kontinuierliche Verbesserung
einplanen
Prozesse sind nie perfekt. Deshalb ist
es extrem wichtig, dass Anwender ein einfaches Mittel haben,
Feedback zu geben. Leider fehlen hierfür oft die Strukturen und
Kanäle.
Die Folge: Mitarbeiter fühlen sich nicht
involviert, sehen sich als reine Prozesskonsumenten und haben
keinen Anreiz, Verbesserungen anzuregen.
Die Lösung:
Prozesse auf Projekte und Programme
zuschneiden
Viele Unternehmen nutzen generische
200%-Prozesse, die alle möglichen Anforderungen
berücksichtigen. Doch wenn nur dieser komplette Prozess
bereitgestellt wird, verlieren sich Anwender darin.
Die Folge: Mitarbeiter erkennen nicht, welche
Prozessbestandteile für ihr spezifisches Projekt relevant sind.
Der Umfang des Gesamtprozesses erschlägt die Anwender, was zur
Vernachlässigung der Prozesse führt.
Die Lösung:
Fazit: Prozess-Rollouts erfordern Strategie und
Kommunikation – und bedeuten Aufwand
Prozesse
sollten unter Beteiligung aller Stakeholder entwickelt werden.
Sie müssen mit den Unternehmenszielen verknüpft sein, um das
Buy-in des Management zu erhalten und unternehmerischen
Mehrwert zu bieten. Schulung und Kommunikation sind essenziell
für die erfolgreiche Nutzung von Prozessen. Interne
Marketing-Maßnahmen steigern die Akzeptanz und Anwendung.
Prozesse sollten auf Programme oder Projekte zugeschnitten
werden, um Anwendern die Arbeit zu erleichtern.
Werden diese Prinzipien beherzigt, haben Unternehmen eine deutlich höhere Chance, dass ihre Prozesse nicht nur veröffentlicht, sondern auch wirklich gelebt werden.
Compliance & Standardisierung – Warum regulierte Prozesse Innovation fördern statt hemmen
Innovation durch Regelkonformität? In einer zunehmend digitalisierten Welt wächst nicht nur der Bedarf an innovativen Produkten und Dienstleistungen, sondern auch die Anforderungen an Sicherheit, Qualität und gesetzliche Konformität. Unternehmen müssen sich auf eine Vielzahl von Vorschriften einstellen, um Marktzugänge zu sichern, Haftungsrisiken zu minimieren und Vertrauen aufzubauen. Besonders relevant sind Normen der Automobilindustrie wie ISO 21434 (Cybersecurity Engineering für Straßenfahrzeuge) und ISO 26262 (Funktionale Sicherheit). Mit neuen Regulierungen wie dem Cyber Resilience Act (CRA) in der EU oder ASQMS in China werden Branchengrenzen durchbrochen. Der CRA gilt branchenübergreifend für digitale Produkte und ASQMS betrachtet Softwarequalität und Prozesssicherheit im Mobilitätssektor unabhängig von Fahrzeugsystemgrenzen.
Viele empfinden diese Standards als Bürokratie oder Innovationsbremse. Tatsächlich aber zeigen Praxisbeispiele: Wer Standardisierung und Compliance strategisch nutzt, kann Innovation beschleunigen und Wettbewerbsvorteile sichern.
Standardisierung im Wandel der Zeit
Die Bedeutung standardisierter Prozesse nimmt stetig zu. Die
Ursachen dafür sind vielschichtig:
Neue Spielregeln für digitale Sicherheit
Mit dem CRA setzt die EU neue Maßstäbe: Unternehmen müssen
Sicherheit von Anfang an in ihre Entwicklungsprozesse
integrieren, Updates bereitstellen und für Sicherheitsmängel
haften. Der CRA reiht sich damit in die Linie von Normen wie
ISO 21434 oder ISO 26262 ein und verstärkt den Trend zur
verbindlichen Sicherheitskultur.
Ein holistischer Ansatz aus China
Besonders spannend ist der chinesische Standard ASQMS
(Automotive Software Quality Management Standard), der
klassische Branchengrenzen aufbricht. Anders als viele
bestehende Normen betrachtet ASQMS Softwareentwicklung im
Mobilitätssektor ganzheitlich und integriert Qualität,
Sicherheit und Agilität in einem Rahmenwerk. Durch die
Zusammenführung wesentlicher Gesichtspunkte zahlreicher
relevanter Standards (wie ISO 16949, ASPICE, UNECE-Regularien)
schafft er eine Plattform für echte Innovation – nicht trotz,
sondern wegen klar definierter Richtlinien.
Compliance als strategisches Asset
Unternehmen, die Compliance nicht als Pflicht, sondern als
strategischen Hebel verstehen, profitieren vielfach:
Wie gelingt der Wandel zur proaktiven
Compliance?
Folgende Erfolgsfaktoren zeichnen moderne Compliance-Strategien
aus:
Fazit: Standardisierung als
Innovationsmotor
Die Vorstellung, dass Regularien Innovation hemmen, ist
überholt. Richtig verstanden, bilden sie das Fundament für
nachhaltige, sichere und marktfähige Produkte. Innovation
braucht Freiheit, aber auch ein strukturiertes Umfeld.
Entwicklung findet in Iterationen statt, aus denen
kontinuierlich gelernt wird – sofern die Erkenntnisse
systematisch erfasst und ausgewertet werden. Gute Prozesse in
Verbindung mit Standards wie ISO 21434, der CRA oder der
zukunftsweisende ASQMS helfen Unternehmen, effizienter,
schneller und innovativer zu agieren und sich kontinuierlich zu
verbessern. Wer Compliance als Chance begreift, kann Zukunft
gestalten.